MES企業(yè)定制分析制造過早（多）的浪費(fèi)

八大浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式中非常重要的一個觀念。豐田人認(rèn)為要消除浪費(fèi)，持續(xù)改善，企業(yè)才能保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，競爭力才會提升。在豐田改善是探入人心的，有個說法就是跟他們談話5分鐘沒有聽到他們講3次改善就不算豐田人。改善的對象是浪費(fèi)，認(rèn)識浪費(fèi)是改善的第一步，企業(yè)現(xiàn)場林林總總，哪些是有價值的，哪些是浪費(fèi)，不是一般人可以一目了然的。豐田人在長期作業(yè)和改善過程中對于浪費(fèi)的內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)，共七種，被稱為七種浪費(fèi)。它們分別是制造過早（多）的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、不良修正的浪費(fèi)、加工過剩的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)共七種。后來人們又加了一種浪費(fèi)-管理的浪費(fèi)，合稱八種浪費(fèi)。下面我們從實(shí)用性角度剖析這八種浪費(fèi)。

一、精益生產(chǎn)管理中制造過早（多）的浪費(fèi)

定義：所謂制造過早（多）就是前制程制造太早/過多，大于客戶（或后制程）當(dāng)期的最小需要量。

制造過早（多）浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費(fèi)。福特式思維告訴大家，在同樣的時間內(nèi)，生產(chǎn)量越多，效率越高，成本越低，企業(yè)越賺錢，所以企業(yè)自然有大批量連續(xù)生產(chǎn)的初始動力。作為一個整體的企業(yè)是如此，那么企業(yè)內(nèi)各部門也是如此，特別是在一些制程較短，關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)中，普遍實(shí)施計(jì)件工資，那么從最基礎(chǔ)的員工開始就有多做、早做，甚至偷做的動力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早（多）做是罪惡當(dāng)然得不到掌聲回應(yīng)。那么我們就來看看制造過早（多）的浪費(fèi)。

制造過早（多）浪費(fèi)的后果主要有三大類。

1.直接財(cái)務(wù)問題。表現(xiàn)為庫存、在制品增加，資金回轉(zhuǎn)率低，制造時間變長，占用資金及利息，會造成庫存空間的浪費(fèi)，在現(xiàn)金流量表上很明顯。

2.產(chǎn)生次生問題。會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)；先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難；產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變小，有滯留在庫的風(fēng)險，有不良品的風(fēng)險。

3.掩蓋問題。為什么“制造過早（多）浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費(fèi)”？因?yàn)樗鼛Ыo人們一個安心的錯覺，掩蓋了各種問題，以及隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，沒有改善的動力，失去了持續(xù)改善的時機(jī)。

1.制造過早（多）浪費(fèi)的產(chǎn)生原因。

（1）生產(chǎn)計(jì)劃方面。

1）信息準(zhǔn)確度問題。信息不準(zhǔn)，計(jì)劃失當(dāng)，信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)進(jìn)行盲目，最終導(dǎo)致制造過早（多）浪費(fèi)的產(chǎn)生。

2）生產(chǎn)計(jì)劃管控機(jī)制方面。讓某些制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間和提高產(chǎn)出的利益驅(qū)動。比如有的不排班生產(chǎn)計(jì)劃，也不排日生產(chǎn)計(jì)劃，而是排周生產(chǎn)計(jì)劃，一天內(nèi)的生產(chǎn)排配權(quán)利下放到制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員，這時候如果有多余的產(chǎn)能、人力、設(shè)備稼動過剩，則很自然地就會提前安排生產(chǎn)，安排滿稼動生產(chǎn)，從而造成制造過早（多）。特別是在某些企業(yè)中（如玩具），較有可能安排計(jì)件生產(chǎn)，多勞多得，那么過量過早生產(chǎn)的積極性就更大了。

除非在實(shí)施了拉動生產(chǎn)的精益生產(chǎn)管理企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用MRP在做推式生產(chǎn)。這時候生產(chǎn)計(jì)劃的排配，生產(chǎn)進(jìn)度的精確控制是企劃部門最基礎(chǔ)的功能，不能因?yàn)橹圃炷芰θ?，各制程銜接性差就放松對生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度的管控。

（2）內(nèi)部制造能力弱的補(bǔ)償問題。

制造過早（多）多數(shù)時候是出于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質(zhì)差，換型時間長，在市場信息牛鞭效應(yīng)的驅(qū)動下，為了彌補(bǔ)自身能力不足，而提前過量生產(chǎn)以滿足客戶需求。

如一個企業(yè)制造能力弱，多制程時的合計(jì)良品率在50%-70%之間分布，那么面對100K的P/O時，它就需要備143-200K的原料，為了安全起見，這時候一般會選擇安全系數(shù)較高的200K，甚至220K，當(dāng)這220K投到制程中去的時候，造成生產(chǎn)過多就不可避免了。在這里，制造過多是制造能力弱的補(bǔ)償，同時制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。

對于制造過早是補(bǔ)償制造能力弱的論斷，用制造前置時間（L/T）可以清晰地衡量出來。

（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順方面。

1）制造過程中由于各功能制造單位、制程產(chǎn)能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆積，同時給后工站的作業(yè)帶來了極大的不便。圖1是T公司制造的一個產(chǎn)能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個制程，有一個產(chǎn)品要順次經(jīng)過這五個制程，那么這個產(chǎn)能如何計(jì)算呢？要看瓶頸制程的加工能力。 

在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時打磨制程是五個制程當(dāng)中加工能力最低的，如果整個制程的生產(chǎn)計(jì)劃不是以最弱的打磨為基準(zhǔn)線，那么堆積就會在打磨之前出現(xiàn)，這就是制造過多，是浪費(fèi)。

在這五個制程中，換型（膜具）最復(fù)雜的當(dāng)屬沖壓。如果顧及到?jīng)_壓稼動率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個料號相隔3天的兩批次的生產(chǎn)指令合并到一次生產(chǎn)，那么對于后面的制程來說，也僅僅接到了一個批次的生產(chǎn)指令，另一批次的半成品對于它們是無意義的。這就是制造過早，是浪費(fèi)。在Lean中，平衡產(chǎn)能，使得各制程、工站按照客戶需求的節(jié)拍（T.T）而實(shí)現(xiàn)一個流線生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)及時生產(chǎn)的重要一步。

2）由于規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)不理想，造成制程路程不流線化，無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動，而存在遷回、曲折、往復(fù)、停滯現(xiàn)象，使得生產(chǎn)不得已提前或有WIP，這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：

本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于輸出，所以射出后產(chǎn)品只能先入庫，經(jīng)過印刷后，要先在1樓暫存，等當(dāng)班結(jié)束時再入3樓的倉庫，后一個制程-組裝需要時來3樓的倉庫領(lǐng)取。這個流程中有入存2次，WIP I次，勢必造成制造過早的浪費(fèi)。

（4）其他。當(dāng)設(shè)備比較昂貴時，管理及財(cái)務(wù)人員有傾向提高稼動率，生產(chǎn)過多的產(chǎn)品。下圖是P公司的一個案例，其內(nèi)部各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產(chǎn)能分布如下：

圖2五個制程中，產(chǎn)能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會有制作過多的。但SMT，設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于其他制程設(shè)備價值，所以當(dāng)PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時的時間稼動率水平上慢悠悠生產(chǎn)的時候，SMT很可能要安排盡量滿稼動，很可能是6.5天x 24小時，那么這樣在PTH之前就不可避免地出現(xiàn)制造過多過早的現(xiàn)象。